Prozessmanagement

Mit der Forderung der >> ISO 9001:2000 nach einem prozessorientierten Managementansatz und mit der zunehmenden Verbreitung >> Integrierter Managementsysteme führt kein Weg mehr an den Unternehmensprozessen als Ausgangspunkt für Managementsysteme vorbei. Die Normen geben dabei keine weitere Hilfestellung, die Ausgestaltung ist den Unternehmen überlassen. Bewährt hat sich dabei ein Vorgehen in 4 Schritten:

1. Erfassen der Unternehmensprozesse
2. Darstellung der Abfolge und Wechselwirkungen
3. Steuerung der Prozesse
4. Verbesserung der Prozesse

1. Erfassen der Unternehmensprozesse

Ein Prozess ist nach ISO 9000 ein “Satz von in Wechselbeziehungen oder Wechselwirkung stehenden Tätigkeiten, der Eingaben in Ergebnisse umwandelt”. Einfacher gesagt, eine Abfolge von Tätigkeiten, die einen Input (z.B. Rohstoffe) in einen Output (z.B. ein Produkt) umwandelt:

Prozess
Abb. 1: Schematische Darstellung eines Prozesses

Wie viele Tätigkeiten ein Prozess umfasst, wie umfangreich er also ist, dazu ist hiermit nichts gesagt. Man kann in ein und demselben Unternehmen 1 oder 1.000 Prozesse erfassen: die Kunst im Zusammenhang mit Managementsystemen besteht darin, eine überschaubare Anzahl an Prozessen zu erhalten, die für die Unternehmensleitung steuerbar sind. In der Praxis sind dies bei einem mittelgroßen Unternehmen typischerweise 20 - 30 Prozesse. Beim Erfassen beginnt man am besten mit den Prozessen, die unmittelbar mit der Herstellung des Produktes verbunden sind. Dazu ermittelt man
1.) die mit den Inputs zusammenhängenden Prozesse
2.) die mit den Outputs zusammenhängenden Prozesse und
3.) diejenigen Prozesse, die die Lücken zwischen den bereits erfassten Prozessen aus 1.) und 2.) schließen. Diese Prozesse werden oft als Kernprozesse, Leistungsprozesse oder Wertschöpfungsprozesse bezeichnet. Daneben gibt es in Unternehmen Führungs- und Unterstützungsprozesse:

Führungs-, Kern- und Unterstützungsprozesse
Abb. 2: Führungs-, Kern- und Unterstützungsprozesse

Führungsprozesse sind solche, die die Ausrichtung des Unternehmens und der Prozesse bestimmen (im Zusammenhang mit Managementsystemen z.B. die Festlegung der Unternehmenspolitik, der Unternehmensziele etc.), Unterstützungsprozesse stellen die benötigten Ressourcen für die Kernprozesse zur Verfügung (Personal, Infrastruktur, Maschinen, Ausrüstung etc.).

2. Darstellung der Abfolge und Wechselwirkungen

Die ermittelten Prozesse werden oft in einem Prozessmodell abgebildet, um sie übersichtlich darzustellen. Mit einem Prozessmodell wird u.a. auch die Forderung der ISO 9001 nach “Beschreibung der Wechselwirkungen der Prozesse des Qualitätsmanagementsystems” erfüllt. Die Unterscheidung in Führungs-, Kern- und Unterstützungsprozesse dient nur der besseren Übersicht und beinhaltet keine Wertung über die Bedeutung der Prozesse. Da dieses Prozessmodell die Grundlage aller weiteren Arbeiten ist, ist vor allem wichtig, dass es von der Unternehmensführung und den Mitarbeitern tatsächlich verstanden und akzeptiert wird.

Prozessmodell
Abb. 3: Einfaches Prozessmodell (z.B. eines Kleinunternehmens)

3. Steuerung der Prozesse

Prozesse müssen daran gemessen werden, inwieweit die mit ihnen verbundenen Ziele erreicht werden. Es hat sich bewährt, zu jedem Prozess eine Prozessbeschreibung anzufertigen, die folgende Punkte enthalten sollte:

  • Prozessbezeichung: Bezeichnung des Prozesses im Prozessmodell
  • Zweck und Nutzen des Prozesses: Kurze Darstellung des Zwecks des Prozesses
  • Inputs und Outputs: Auflistung der Inputs und Outputs des Prozesses
  • Wesentliche Anforderungen an den Prozess: z.B. Kundenanforderungen, zentrale Umwelt- und Sicherheitsanforderungen
  • Prozessverantwortlicher: Oft auch “Prozesseigner” genannt: verantwortlich für das Funktionieren des Prozesses. Da Unternehmensprozesse quer zu Abteilungsgrenzen verlaufen können, sind die Verantwortungen konsequent zu durchdenken und zu definieren
  • Ressourcen: Für den Prozess benötigte Ressourcen, z.B. Infrastruktur, Ausrüstung, Personal. Hier die “Quellen” (z.B. Unterstützungsprozesse) anzugeben, verdeutlicht die Wechselwirkungen der Prozesse
  • Abläufe: Beschreibung der wesentlichen Prozessabläufe. Keine detailiierten Anweisungen, falls diese notwendig sind, werden sie in separaten Anweisungen gegeben (s.u. “Vorgaben”)
  • Überwachung: Beschreibt die Kennzahlen, anhand derer der Prozess und seine Ergebnisse überwacht werden und wie diese gemessen bzw. überwacht werden.
  • Vorgaben: z.B. Hinweise auf zugehörige Verfahrens- und Arbeitsanweisungen

Prozessbeschreibung
Abb. 4: Elemente einer Prozessbeschreibung

4. Verbesserung der Prozesse

Die Verbesserung der Prozesse besteht idealerweise aus 2 Säulen:
Säule 1 ist die tägliche Abstellung von Schwachstellen und die Umsetzung erkannter Verbesserungsmöglichkeiten im Zuge einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung. Hier sind insbesondere all diejenigen gefordert, die in dem Prozess mitarbeiten.

Säule 2 ist die gezielte, systematische Verbesserung von solchen Prozessen, die besonders zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen. Da die meisten Unternehmen in diesem Sinne nicht an allen Prozessen gleichzeitig arbeiten können und wollen, geht es hier darum, Prioritäten zu setzen. Dazu müssen die Prozesse ausgewählt werden, die wichtig sind und Verbesserungspotenzial bieten. Die Wichtigkeit der Prozesse ergibt sich aus ihrem Beitrag zum erreichen kritischer Erfolgsfaktoren für das Unternehmen, das Verbesserungspotenzial kann z.B. durch eine Bewertung der bestehenden Prozesse erkannt werden.

Beide Säulen folgen dem grundlegenden Verbesserungszyklus (>> PDCA-Zyklus; siehe auch >> Qualitätsmanagement):

PDCA-Zyklus
Abb. 5: Anwendung des PDCA-Zyklus auf die Verbesserung von Prozessen.

Zur Verbesserung von Prozessen stehen eine ganze Reihe erprobter Verfahren zur Verfügung, die vom Einsatz von Kreativitätstechniken (Brainstorming etc.) bis zu bewährten Qualitätstechniken wie Pareto-Analyse, Fehlerbaumanalyse etc. reichen.

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